Raspunsuri la intrebari frecvente



Q&As
 Aici dorim sa insistam asupra unui aspect important, pentru evitarea oricarei neintelegeri:

CPBR nu a fost infiintata cu intentia de a reprezenta o organizatie “alternativa” sau“inlocuitor” al ARB, asa cum s‐a speculat, ci una complementara acesteia. Tocmai de aceea am si facut distinctia clara de organizatie patronala, de la bun inceput; asa cum a confirmat si conducerea ARB si cum e cunoscut si la nivel international, in Romania nu exista in acest moment o organizatie patronala reprezentativa la nivelul sectorului bancar, asa cum exista in majoritatea tarilor Uniunii Europene. In plus, la momentul cand s‐a  us problema transformarii ARB in organizatie patronala, s‐a considerat ca printre obiectivele ARB de la acel moment figurau alte prioritati, astfel incat si‐a pastrat rolul  onsultativ.

Astfel, datorita faptului ca bancile fondatoare ale CPBR angajeaza peste o treime din salariatii sectorului bancar, acestea au simtit nevoia reala de a infiinta un patronat, cu un rol activ si cu tot specificul ce deriva dintr‐un asemenea tip de activitate.
 

Ca organizatie patronala, CPBR va pune un accent deosebit pe acestea. Pe de alta parte, ar fi atat imposibil cat si lipsit de viziune si de responsabilitate fata de angajatii nostri si fata de societate sa ne limitam doar la relatii specifice patronat-sindicate. Nu putem fi organizatie patronala fara sa ne intereseze ce se intampla pe piata serviciilor pe care le oferim, prin angajatii nostri, sau in relatiile cu autoritatile care decid politici ce pot influenta activitatea sectoriala; sunt indatoriri care deriva din clasicul dialog tripartit “patronat‐guvern‐sindicate”, unele in relatie directa, altele in relatie circumstantiala sau ca si consecinta a dialogului.
 Fara a avea pretentia unei abordari exhaustive, planurile noastre se vor orienta catre mai multe directii, fiecare cu particularitatile si provocarile sale.

Astfel, agenda noastra ca organizatie patronala va include componente ce tin de dialogul social, de profesia bancara insa si de responsabilitatea sociala pe cele doua directii alesale: oferirea de oportunitati de dezvoltare a generatiei tinere si reconversia profesionala, toate bazandu‐se pe nevoia de mai mult echilibru in organizatiile noastre si cele similare noua si deci pe nevoia si capacitatea noastra de reactie.

Stim ca a existat dintotdeauna o dorinta din partea sindicatelor de a avea un partener clar de discutie in interiorul sectorului bancar, asa incat speram ca gradual vom reusi sa venim in intampinarea acestora. In plus, pe langa interesul sectorului si a comunitatii bancare si al angajatilor acesteia legat de aceste obiective, exista insa si un interes larg al societatii in ansamblu ca sectorul bancar sa fie cat mai eficient si mai corect organizat dpdv al relatiilor de munca cu tot ceea ce decurge de aici.
 Trebuie sa spunem, intai de toate, ca suntem o organizatie tanara, abia infiintata. Deci suntem noi insine intr‐un proces de invatare si de cautare a formulelor optime de a dialoga si de a deschide aceste canale de comunicare cu angajatii nostri, cu autoritatile, cu piata. Deci la acest moment suntem gata sa va spunem care sunt ideile cu care pornim la drum, cu mentiunea ca in mod sigur se vor adauga si altele pe masura ce inaintam in demersul nostru.

In ceea ce priveste dialogul social, suntem deschisi sa pornim dialogul cu angajatii si cu organizatiile sindicale. Trebuie insa facuta o remarca importanta: ceea ce ne intereseaza cu precadere este cresterea dialogului social nu atat din punctul de vedere al existentei acestuia cu orice pret, ci dpdv al calitatii si eficientei acestuia. A se intelege ca dorim ca dialogul pe care‐l vom avea sa creasca eficienta si calitatea rezultatelor la nivelul sectorului bancar. Noi vom incerca sa fim reactivi si sa intrunim, pe cat posibil, o reprezentativitate cat mai larga atat din partea patronatului, prin adaugarea de noi membri, cat si a sindicatelor.

Relativ la profesia bancara, atat noi, angajatii nostri cat si cei dornici sa lucreze in sectorul bancar si publicul larg (deci clientii nostri existenti si potentiali) observam ca lumea bancara se schimba, devine din ce in ce mai competitiva, mai specializata. Va trebui deci sa‐i sustinem pe angajatii nostri si pe cei care doresc sa ni se alature, sa se adapteze. Un prim pas in aceasta directie poate fi gandirea / gasirea unor variante de pregatire profesionala (ex.: specializari, certificari) care sa creasca (si mai mult) calitatea serviciilor oferite clientilor si sa ofere suportul necesar angajatilor in desfasurarea activitatilor lor.

Astfel de demersuri ar presupune un castig in toate directiile: salariatii se vor simti mai siguri, clientii nostri vor fi deserviti cu mai mult profesionalism iar bancile vor adauga calitate si eficienta serviciilor. Tot la capitolul profesie bancara, pe agenda noastra un loc important il ocupa apropierea de client. Tocmai de aceea trainingul salariatilor nostri este atat de important, fiindca asigura transformarea atat dpdv calitativ si tehnic (cunostinte bancare mai solide, mecanisme de adaptare la schimbare, tendinta din ce in ce mai mare catre digitalizare etc.) cat si transformarea dpdv comportamental (customer care, vanzare/post‐vanzare etc.)

Privitor la partea de responsabilitate sociala si profesionala, inclusiv la cea de reconversie profesionala, consideram ca putem sa avem din nou un rol important. Dinamica economica si financiara a ultimilor ani a generat atat de partea angajatorilor cat si de partea angajatilor o serie de lectii de viata si profesie. Exista mii de fosti angajati din banci care si‐au pierdut locurile de munca, dupa cum au existat foarte multe banci care au pariat pe cresteri care n‐au avut loc, sau pe oportunitati care au disparut brusc. E un capitol dureros, din care insa trebuie sa invatam cu totii si care trebuie prevenit pe viitor pe cat posibil, cu atat mai mult cu cat piata romaneasca depinde in mare masura de ceea ce se intampla si in alte locuri din lume sau de pe continent.

Bancile si angajatii lor din intreaga lume au trecut prin aceasta experienta dureroasa, insa pe noi ne intereseaza in mod special cum putem sa prevenim asemenea efecte in Romania, unde ne vom desfasura activitatea ca organizatie. Astfel, la nivel de CPBR intentia noastra e aceea de a incerca sa cream sinergii si sa ne unim fortele pentru a ne ajuta angajatii in sensul de a le facilita adaptarea si directii de reconversie profesionala in cazul in care ar opta pentru iesirea din sistem, inclusiv cu ajutorul fondurilor europene.

Responsabilitatea noastra sociala si profesionala va avea si o alta valenta importanta: prevenirea irosirii talentelor existente in bancile noastre dar si in economie in general, inclusiv a celor care pe bancile scolii fiind, se gandesc incotro s‐o apuce, daca sa ramana in tara sau sa plece etc. Cu alte cuvinte, dorim sa crestem si calitatea noastra ca angajatori, prin tot ceea ce presupune aceasta: educatie, beneficii, certificari, specializari etc.

Nu in ultimul rand, dorim sa elaboram un Cod de Bune Practici Bancare, care sa includa si obligatiile si drepturile bancilor si ale angajatilor acestora, ca o garantie a respectarii standardelor profesionale si a cresterii calitatii, eficientei si a increderii in sectorul bancar.

Acesta (codul de bune practici) va fi dublat si de existenta unui Portal al Bancilor, un alt proiect al CPBR, care se doreste a deveni o interfata cat mai transparenta si mai eficienta in relatia bancilor cu angajatii, clientii, autoritatile si partenerii lor; in cadrul acestui portal relatia cu angajatii/sindicatele va ocupa un loc distinct. 

Dialog SocialQA

    ACASA  |   RO   |   EN